1.時(shí)代浪潮“大智移云”
一場疫情，讓很多新鮮的事物突然之間離我們非常近。
剛復(fù)工時(shí)，遠(yuǎn)程辦公成了必選項(xiàng)；學(xué)校無法開學(xué)，在線教育成為“停課不停學(xué)”的首選，學(xué)生多了一重“zoom大學(xué)”學(xué)生身份；以前幾乎不用的會(huì)議軟件，現(xiàn)在天天見。此外，我們也逐步了解到一些新的平臺(tái)，比如小鵝通、飛書等。
這一切似乎在向我們展示遠(yuǎn)程辦公的春天已經(jīng)到來，技術(shù)離我們很近，近到正在改變著我們的生活、工作，雖然有時(shí)讓我們看不透。
但總的來講，技術(shù)已經(jīng)撲面而來，一切皆有可能。
其實(shí)最近幾年，“大智移云”已經(jīng)變成了一種時(shí)代浪潮。它到底是什么呢？
大，是大數(shù)據(jù)；智，是人工智能；移，是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)；云，就是云計(jì)算、云存儲(chǔ)，這些都代表了現(xiàn)在比較新的科技手段，構(gòu)成了數(shù)字經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。
目前來看，社會(huì)對(duì)數(shù)字經(jīng)濟(jì)的關(guān)注日漸增強(qiáng)，且在中國發(fā)展非常快速。以最近三年的整體數(shù)據(jù)來看，2016年的數(shù)字經(jīng)濟(jì)大概22.6萬億規(guī)模，到2018年達(dá)到31.3萬億。
在就業(yè)層面，2016年數(shù)字經(jīng)濟(jì)的就業(yè)人數(shù)約1.5億，為總就業(yè)人數(shù)的19.6%；到2018年就業(yè)人數(shù)是1.9億，占總就業(yè)人數(shù)24.6%，即在所有就業(yè)人員中，有四分之一從事數(shù)字經(jīng)濟(jì)。
這讓我們看到，技術(shù)正在改變著我們的生活、工作，不言而喻，它們也在對(duì)很多組織產(chǎn)生影響。
2.數(shù)字經(jīng)濟(jì)對(duì)組織的影響
數(shù)字經(jīng)濟(jì)到底會(huì)對(duì)組織特別是企業(yè)組織產(chǎn)生什么樣的影響呢？
從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到知識(shí)經(jīng)濟(jì)到數(shù)字經(jīng)濟(jì)，整個(gè)社會(huì)發(fā)展與組織迭代的速度都越來越快，使企業(yè)不得不做一些變革來適應(yīng)這樣一種變化。
我們特別想了解大智移云數(shù)字轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)主要的運(yùn)用模式有哪些、在這種運(yùn)用當(dāng)中企業(yè)和人力資源管理會(huì)面臨什么樣的挑戰(zhàn)、企業(yè)如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。
這個(gè)研究中，我們既做了定性研究，也做了定量研究。在定性研究中，我們深度訪談了13家與運(yùn)用“大智移云”有關(guān)或者天生就是互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。
我們的訪談旨在了解他們對(duì)大智移云的看法、對(duì)大智移云對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)模式影響的看法，以及人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)和可能采取的對(duì)策。
① 運(yùn)用模式的改變
在研究中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)搭載“大智移云”對(duì)自身業(yè)務(wù)模式的改變主要有3種，我們稱之為運(yùn)用模式：
第一，運(yùn)營模式。主要指企業(yè)把傳統(tǒng)的、線下的運(yùn)作轉(zhuǎn)換為線上運(yùn)作，比如營銷渠道線上化、資源整合對(duì)接平臺(tái)、服務(wù)一體化平臺(tái)、交易平臺(tái)、服務(wù)定制化平臺(tái)。
第二，技術(shù)模式。主要體現(xiàn)在智能科技應(yīng)用方面，具體方式包括產(chǎn)品智能化、物聯(lián)網(wǎng)、智能制造，智能服務(wù)等。
第三，工具模式。主要指大數(shù)據(jù)的運(yùn)用，比如我們?cè)诰W(wǎng)上購物時(shí)經(jīng)常會(huì)收到各種推送，這其實(shí)就是用大數(shù)據(jù)去分析預(yù)測客戶的需求、消費(fèi)習(xí)慣，然后推送相關(guān)信息，提高購買率。
有些企業(yè)運(yùn)用的是其中一種模式，有些企業(yè)是兩種模式疊加?，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始搭載“大智移云”，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營模式、技術(shù)模式，工具模式的運(yùn)用。
② 搭載“大智移云”開展業(yè)務(wù)的特點(diǎn)
在訪談過程中，我們也了解到搭載“大智移云”后企業(yè)開展業(yè)務(wù)的3個(gè)特點(diǎn)：
第一，搭載了“大智移云”之后，業(yè)務(wù)會(huì)更多地以客戶需求為中心，或者是以客戶需求為觸發(fā)點(diǎn)。
第二，業(yè)務(wù)模式快速調(diào)整和迭代。對(duì)于數(shù)字經(jīng)濟(jì)來講，有一個(gè)“達(dá)維多定律”，如果你是進(jìn)入到這個(gè)領(lǐng)域的第一家企業(yè)，你自然會(huì)獲得50%的份額，但如果想持續(xù)保持這個(gè)優(yōu)勢，就必須不斷地快速迭代。
第三，新技術(shù)的應(yīng)用使很多服務(wù)、產(chǎn)品更有效地實(shí)現(xiàn)內(nèi)外協(xié)作，打破以往組織邊界的合作越來越多。新的技術(shù)的應(yīng)用，打通了線上線下，就像互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)加速信息的流通一樣，實(shí)現(xiàn)降本增效。
3.新模式帶來的挑戰(zhàn)
通過技術(shù)的使用，新模式帶來了許多積極的變化，同時(shí)也給我們帶來了一些挑戰(zhàn)。
90年代末，兩位組織管理學(xué)者Nadler 和Tushman曾寫過一本書Competingby Design，主要內(nèi)容圍繞如何通過設(shè)計(jì)來獲得組織的競爭優(yōu)勢——
如果我們把組織當(dāng)做一個(gè)系統(tǒng)，內(nèi)部的一次匹配決定了系統(tǒng)的有效性；從系統(tǒng)來講，如果哪一部分改變了，其他部分可能會(huì)受到擠壓，產(chǎn)生一種不平衡，新的挑戰(zhàn)也由此產(chǎn)生。
技術(shù)改變帶來的戰(zhàn)略調(diào)整事實(shí)上會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部的主要任務(wù)及任務(wù)特征也發(fā)生改變，這會(huì)對(duì)我們組織內(nèi)部的其他部分產(chǎn)生影響，這些挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在3個(gè)方面：
① 人
新技術(shù)的應(yīng)用使我們產(chǎn)生了新的人才需求，未來“大智移云”所要求的人才很可能與今天傳統(tǒng)模式下的人才是不一樣的，對(duì)人才能力的需求也會(huì)發(fā)生改變，也要求我們對(duì)人才的管理方式做出改變。
② 組織結(jié)構(gòu)及制度
組織結(jié)構(gòu)需要具有靈活性，能夠及時(shí)做出調(diào)整；在未來組織結(jié)構(gòu)和制度當(dāng)中，也需要更多地體現(xiàn)增進(jìn)協(xié)作、促進(jìn)創(chuàng)新。
③ 文化
新數(shù)字化思維和相對(duì)穩(wěn)定的傳統(tǒng)文化之間很可能會(huì)有沖突，另外涉及到跨邊界的合作，往往會(huì)產(chǎn)生內(nèi)外沖突，在新組織形態(tài)下我們可能需要構(gòu)建一個(gè)組織內(nèi)、組織外的合作關(guān)系。
4.如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)？
我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)人的挑戰(zhàn)，如何應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)及制度的挑戰(zhàn)和文化的挑戰(zhàn)呢？
① 應(yīng)對(duì)人的挑戰(zhàn)
從整個(gè)組織大層面來看，對(duì)于人的挑戰(zhàn)，需要識(shí)別在“大智移云”下我們所需要的人才和能力到底有哪些。
我將所需要的人才概括為兩大類：高技術(shù)技能人才和高管理技能人才。
高技術(shù)技能人才，比如技術(shù)研發(fā)人才、IT人才、數(shù)據(jù)分析及人工智能專家，這些在當(dāng)今時(shí)代仍然是非常缺乏的。
高管理技能人才，比如高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人及復(fù)合型經(jīng)營管理人才。什么是復(fù)合型？舉個(gè)例子，比如你懂經(jīng)營，但你更需要懂得國際化經(jīng)營；你懂營銷，但你還要懂互聯(lián)網(wǎng)營銷。這樣的復(fù)合型人才在未來將更加重要。
從所要求的能力來講，會(huì)有很多，包括專業(yè)能力、專業(yè)素養(yǎng)等常見的共性能力。還有一些在這個(gè)時(shí)代特別重要的能力，比如要有非常開放的合作能力。開放是指心態(tài)和思維的開放，強(qiáng)調(diào)合作。
另外學(xué)習(xí)能力也非常重要，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代已經(jīng)進(jìn)入到活到老學(xué)到老的時(shí)代，我們要不斷用新知識(shí)去更新舊知識(shí)。
比如創(chuàng)造新機(jī)遇的能力。我們要能夠不斷創(chuàng)新，并給組織帶來新的發(fā)展的可能性和機(jī)遇。
大家都知道，我們正在面臨一個(gè)高度不確定的時(shí)代，所以未來的人才需要能夠去駕馭這種不確定性，知道在這種不確定性之下如何能夠更好地開展工作。
知道了我們所需要的人才和能力之后，我們?nèi)绾文軌蚋玫毓芾砣瞬拍兀?/p>
我們要看到，人才在不斷發(fā)生變化，他/她和組織之間的關(guān)系也會(huì)隨之發(fā)生變化。從傳統(tǒng)的雇傭方式來看，所呈現(xiàn)出的更多的是一個(gè)比較穩(wěn)固的、安全的工作關(guān)系，但現(xiàn)在工作關(guān)系很可能更為短期、相對(duì)更加靈活。
除了傳統(tǒng)雇傭方式外，未來人才與組織之間的關(guān)系也可以是項(xiàng)目合作或聯(lián)盟的關(guān)系?，F(xiàn)在有種說法叫“工作我自己定，錢我自己收，想什么時(shí)候上班就什么時(shí)候上班”，這樣一種工作形式未來也許會(huì)更加流行。
人才與組織之間關(guān)系的變化也給組織帶來了復(fù)雜性，因?yàn)闀?huì)涉及到人與各個(gè)聯(lián)盟伙伴之間如何形成更好的合作共贏關(guān)系的問題。
比如優(yōu)步?！端惴ā芬粫兄v述了優(yōu)步如何重新界定工作的本質(zhì)和規(guī)則，也反映了優(yōu)步很多在發(fā)展過程中所遇到的問題。
其中有一點(diǎn)就是，雖然在優(yōu)步看來平臺(tái)上的很多員工與自己是合作關(guān)系，但在初期雙方并沒有達(dá)到一個(gè)非常好的共贏，導(dǎo)致許多優(yōu)步司機(jī)抱怨，也帶來不少爭議。
靈活雇傭關(guān)系提供了一種可能性，但如何能夠更好地形成這樣一種共贏合作的關(guān)系，還需要我們?nèi)ミM(jìn)一步探討。
另外，未來的人才所采用的工作方式也可能更為靈活，要求我們?cè)诠芾矸绞缴弦残枰訌椥浴?/strong>
靈活的工作方式，比如一方面?zhèn)€體員工可以在家遠(yuǎn)程辦公，一方面還可以加入到虛擬團(tuán)隊(duì)中，更加跨邊界、跨地域、跨時(shí)區(qū)，共同就某一個(gè)問題形成解決方案。
遠(yuǎn)程之后，可能對(duì)員工的時(shí)間是彈性的，需要我們的管理打破以往的一成不變的方式，更具靈活性。
考慮到未來人才的結(jié)構(gòu)，以及他們的需求、工作價(jià)值觀的改變，作為組織，還需要為人才提供精神和物質(zhì)的雙重激勵(lì)。
研究發(fā)現(xiàn)：
在中國的工作場所中，80后的新生代員工已超一半，他們既注重精神，又注重物質(zhì)，所以對(duì)于組織來講需要做好精神物質(zhì)兩方面的準(zhǔn)備。
為此，我們提議組織要能夠賦予工作意義，讓人才感受到工作意義所在；要給人才提供成長發(fā)展空間，讓他覺得在這里能夠?qū)W到東西，能夠持續(xù)成長。
在物質(zhì)上，要讓他體會(huì)到自己的工作能夠得到相應(yīng)的回報(bào)；在組織與員工的關(guān)系上，體現(xiàn)利益共享、達(dá)成共贏。
比如阿米巴的模式，每個(gè)人都是創(chuàng)客，都可以像在經(jīng)營自己的事業(yè)一樣經(jīng)營自己的工作，這樣的一種利益分享、共贏的思路是我們?cè)诠芾砦磥淼娜瞬女?dāng)中可以借鑒的。
同時(shí)，也需要一個(gè)積極的管理氛圍。隨著技術(shù)的普及，未來的組織結(jié)構(gòu)將越來越呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化特征，我們會(huì)看到越來越多分布式和集體式領(lǐng)導(dǎo)。
從這個(gè)角度來講，我們也希望在組織當(dāng)中能夠培養(yǎng)一種更積極、能鼓勵(lì)大家在其中施展自己才能的氛圍。
傳統(tǒng)的管理者更多的是上級(jí)式的、命令式的，未來更多是由上級(jí)變?yōu)榻叹?，通過管理工作去支持員工將工作做得更好。
再有一點(diǎn)，合作共享的氛圍同時(shí)也是授權(quán)賦能。未來的管理要從強(qiáng)控制變成強(qiáng)激活，要考慮如何更好地激活每一個(gè)人的潛力，更好地發(fā)揮每一個(gè)人的潛能。
② 應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、制度的挑戰(zhàn)
面對(duì)組織結(jié)構(gòu)和制度的挑戰(zhàn)，我們希望能夠有一個(gè)促進(jìn)“大智移云”組織的結(jié)構(gòu)，這個(gè)組織更加扁平化，更能促進(jìn)內(nèi)外協(xié)作，更加精簡高效同時(shí)也能快速迭代。未來組織將更多呈現(xiàn)出以消費(fèi)者為中心、數(shù)據(jù)化和生態(tài)化的組織形態(tài)。
為了更好應(yīng)對(duì)技術(shù)的挑戰(zhàn)，一些組織也已經(jīng)在改變其組織結(jié)構(gòu)。在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)主要有幾種改變：
一些組織用矩陣式的方式來改變結(jié)構(gòu)形態(tài)；
一些組織開始朝經(jīng)營伙伴類方向改變，這種結(jié)構(gòu)會(huì)激發(fā)員工自主經(jīng)營；
一些是推行小而精的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能隨項(xiàng)目或任務(wù)而成立、解散、再成立；
一些組織則采用阿米巴的模式，團(tuán)隊(duì)要對(duì)自己的盈虧負(fù)責(zé)。
③ 應(yīng)對(duì)文化的挑戰(zhàn)
“大智移云”下大家所期待的新文化有這樣一些特點(diǎn)：在現(xiàn)有文化基礎(chǔ)上，能夠更有趣味性，更加開放包容，更加具備創(chuàng)新活力。
從技術(shù)變化速度極快這個(gè)角度來說，創(chuàng)新在這個(gè)時(shí)代是一個(gè)非常重要的特征。
在打造新文化時(shí)如何實(shí)現(xiàn)新文化的落地？要進(jìn)行文化重塑，并且通過培訓(xùn)，將文化價(jià)值觀深入人心。
我們?cè)L談的一些公司還提議將文化價(jià)值觀放到考核中。這也不乏先例。以前GE（通用電氣）認(rèn)為文化價(jià)值觀同任務(wù)績效一樣重要，將員工和公司文化價(jià)值觀的匹配作為考核的一個(gè)方面。
以上是面對(duì)三大挑戰(zhàn)組織可以采取的措施，我們也可以看到，這些問題都與人力資源管理有一定的相關(guān)，無形當(dāng)中也是在考驗(yàn)人力資源管理如何去應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。
1.人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)
接下來，我們一起看看人力資源管理面臨的變化和挑戰(zhàn)有哪些。
借鑒技術(shù)在組織中的運(yùn)用模式，我們認(rèn)為未來人力資源管理活動(dòng)也會(huì)出現(xiàn)新的變化。
① 活動(dòng)線上化
在“大智移云”環(huán)境下，很多人力資源管理上的傳統(tǒng)活動(dòng)從線下走到了線上，比如在網(wǎng)上進(jìn)行招聘、面試等。這次疫情，正好助推了這個(gè)趨勢。
還有培訓(xùn)，以前我們很多是面對(duì)面式的，這次疫情使得很多在線培訓(xùn)、教育應(yīng)運(yùn)而生，隨著“大智移云”的發(fā)展，會(huì)越來越普及。
未來，也許會(huì)實(shí)現(xiàn)在線考核。這次疫情已經(jīng)讓我們看到一個(gè)簡單的考核——在線打卡，未來可能很多業(yè)績也可以通過線上進(jìn)行。
② 技術(shù)智能化
運(yùn)用“大智移云”技術(shù)可以幫助人力資源管理更好地開展工作。
比如人才搜尋，以前人力資源管理非常痛苦的一件事就是篩選簡歷，你可能會(huì)收到成千上萬的簡歷，然后從中搜尋出符合公司要求、部門要求的候選人。但借助于人工智能，人工搜尋工作就可以被機(jī)器替代。很大程度上將人從中解放出來。
未來的面試官也有可能是人工智能面試官，這樣可以大大縮減我們的時(shí)間，提高工作效率。
有些公司已經(jīng)在使用VR培訓(xùn)，通過提供這樣的場景設(shè)計(jì)，讓員工身臨其境地感受這個(gè)場景，更好地培訓(xùn)相應(yīng)的技能。
③ 運(yùn)用大數(shù)據(jù)
得數(shù)據(jù)者得天下。把握大數(shù)據(jù)將會(huì)對(duì)人力資源管理工作開展帶來許多幫助。
一方面，運(yùn)用大數(shù)據(jù)可以幫助我們更好地進(jìn)行“選育用留”的決策問題；另一方面，運(yùn)用大數(shù)據(jù)可以對(duì)人力資源管理活動(dòng)的有效性進(jìn)行分析，更好地證明人力資源管理的貢獻(xiàn)。比如說評(píng)判選的人才是否是合格的人才，能夠給組織帶來多大的效益等。
以上這些運(yùn)用，對(duì)人力資源管理的部門結(jié)構(gòu)、工作方式，以及人力資源管理專業(yè)人員的能力都提出了更高的要求。
2.人力資源管理如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)
人力資源管理要更好地應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)，應(yīng)該做出什么樣的改變呢？對(duì)此，我提出4個(gè)升級(jí)：
① 定位升級(jí)
定位升級(jí)指的是人力資源管理部門定位和結(jié)構(gòu)的改變，人力資源管理更多地成為企業(yè)的合作伙伴，人力資源管理部門結(jié)構(gòu)也將進(jìn)行相應(yīng)改變。
一些企業(yè)中已經(jīng)根據(jù)“三支柱”模式形成新的人力資源管理部門架構(gòu)：人力資源共享服務(wù)中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴、人力資源專家中心。
② 能力升級(jí)
人力資源管理要更多地具備數(shù)字化思維及業(yè)務(wù)導(dǎo)向、服務(wù)導(dǎo)向和推動(dòng)變革的能力。未來，HR要更多地培養(yǎng)與數(shù)字共舞的能力；更深刻理解組織業(yè)務(wù)，了解用戶想法，并不斷推進(jìn)實(shí)施有助于組織達(dá)成目標(biāo)的新方法和新舉措。
③ 工具升級(jí)
技術(shù)促進(jìn)了人力資源管理工具和方法的升級(jí)，比如數(shù)據(jù)化管理、電子化人力資源管理、移動(dòng)人力資源管理等方式將更為普及，也要求人力資源管理工作者能了解和掌握這些新的工具。
④ 合作升級(jí)
合作升級(jí)一方面是指人力資源管理加強(qiáng)內(nèi)部合作，既要能上升到戰(zhàn)略層面，贏得組織高層支持；又要能落地到每一個(gè)具體的業(yè)務(wù)部門中，提升人力資源管理的實(shí)施效果。
此外，合作升級(jí)也意味著更多的外部合作，幫助企業(yè)獲得更多人力資源管理政策和實(shí)踐上的支持，通過”抱團(tuán)取暖”的外部合作也可以解決人力資源管理的一些問題。比如，在當(dāng)前平臺(tái)化經(jīng)濟(jì)下，員工共享會(huì)成為更常見的方式。
通過外部合作的方式，企業(yè)可以通過內(nèi)部員工與外部共享，從而更有效地使用人力資源。
以上我們看到“大智移云”會(huì)帶來人、結(jié)構(gòu)、制度和文化上的挑戰(zhàn)，對(duì)人力資源管理來說是危機(jī)并存，需要做出改變和提升。
那么，人力資源管理是不是也有不變的地方？
我們經(jīng)常講“唯一不變的是變革”，這體現(xiàn)了很久以來的一個(gè)基本事實(shí)——適者生存。但中國又有一句古話：以不變應(yīng)萬變。
外部的世界紛繁復(fù)雜，始終在改變，但什么是你的不變呢？這個(gè)不變其實(shí)是你的核心價(jià)值觀，也就是我們常說的“初心未改”。
但“初心”會(huì)不會(huì)也發(fā)生改變？就像在這次疫情中，有個(gè)快遞小哥一開始只是想幫醫(yī)護(hù)工作者解決一次搭乘車的問題，但最后變成用一己之力解決了當(dāng)時(shí)醫(yī)護(hù)人員的乘車、飲食的諸多問題。
這種改變，我把它稱之為“初心升華”。
在這里和大家分享一個(gè)危機(jī)案例。1994年盧旺達(dá)發(fā)生種族沖突導(dǎo)致大屠殺，諸多無辜百姓失去生命。但在這次屠殺中，有一個(gè)普通人Paul，利用他酒店經(jīng)理的工作，拯救了1268個(gè)人的生命。
他是如何做到的呢？
通過他的傳記和電影，我了解到他其實(shí)是一個(gè)非常普通的人，在大屠殺發(fā)生之前包括剛開始的時(shí)侯，他的核心價(jià)值觀是家庭最重要，他更在意的是他的家人，但在親眼目睹了許多悲慘的場面后，更為關(guān)注其他人的生命，并想盡辦法幫助他們，他的初心得到了升華。
對(duì)于人力資源管理的初心，很多時(shí)候都是在說以人為本，那如何升華呢？我想加上兩個(gè)字，更加以人為本。
我想，科技不是讓我們忘掉初心，而是讓我們更加記得我們的初心是什么。
這是我特別想跟大家分享的我在危機(jī)中的一個(gè)反思。同時(shí)，也想再次告訴大家，面對(duì)危機(jī)，即便很多時(shí)候我們感覺已經(jīng)是山窮水盡疑無路，但我們始終要有信心，因?yàn)樽詈髮⑹恰傲祷饔忠淮濉薄?/p>
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